Warum wir Veränderung hassen – und wie Du trotzdem Menschen mitnimmst

Vor Kurzem bin ich – wieder einmal über einen Kollegen-Tipp – über einen TED Talk gestolpert, der mich nicht mehr losgelassen hat: "Change Doesn't Have to Be Scary" von Kristy Ellmer ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab), Transformationsexpertin und Gründerin des Behavioral Science Lab bei BCG ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab).

Ich habe den Talk vor einiger Zeit m. E. schon einmal auf LinkedIn geteilt – aber die Kernbotschaft ist zeitlos, und sie passt so gut zu allem, was ich unter Leading My Team verstehe, dass ich sie hier noch einmal für Dich aufbereiten will.

Die Geschichte, die alles ins Rollen brachte

Ellmer war 24, als ihr erster Arbeitgeber – eine Fluggesellschaft mit langer Tradition – Insolvenz anmelden musste. Massenentlassungen standen bevor, und ein externer Coach stellte in dieser schweren Phase eine Frage, die sie bis heute begleitet: Was, wenn der Jobverlust für die Betroffenen am Ende sogar ein Gewinn ist?

Zunächst klang das für sie zynisch. Aber die Zahlen, die der Coach mitbrachte, überzeugten sie: Viele der entlassenen Mitarbeitenden fanden – mit Abfindung, Netzwerk und Empfehlungen im Rücken – den Mut, aus einer festgefahrenen Routine auszubrechen. Sie gründeten Unternehmen, bildeten sich weiter, wechselten in Branchen, die sie vorher nie in Betracht gezogen hätten.

Daraus wurde ihre persönliche Leitfrage, die ich mir seitdem selbst öfter stelle, wenn mich eine unerwünschte Veränderung trifft: Was, wenn das gerade für mich passiert – nicht gegen mich?

Warum unser Gehirn Veränderung sabotiert

Der spannendste Teil des Talks ist für mich der biologische. Ellmer erklärt, dass wir evolutionär schlicht nicht für Veränderung gebaut sind. Sobald wir uns bedroht fühlen, schüttet die Amygdala Cortisol und Adrenaline aus – vollkommen unbewusst und in Sekundenbruchteilen. Ihr Bild dafür: Stehst Du im Wald einem Bären gegenüber, schreit Dein Gehirn "Lauf!" – dabei wäre Stillhalten oft die klügere Reaktion. Genau dieselbe Kaskade läuft ab, ob Du nun wirklich vor einem Bären stehst oder Dein Vorstand gerade eine Fusion ankündigt.

Das erklärt für mich, warum – wie Ellmer berichtet – rund 75 Prozent aller Unternehmenstransformationen scheitern. Es liegt selten an der Strategie. Es liegt daran, dass Menschen unbewusst gegen die Veränderung arbeiten, weil sie genau dafür verdrahtet sind.

Tipp 1: Die eigene Change-Story kennen – und die fünf Motivatoren

Ellmers erste Empfehlung: Bevor eine Veränderung startet, schreib Deine persönliche Change-Story auf – Dein Warum. Und lass Dein Team das Gleiche tun.

Das Problem, das sie in ihrer Forschung erkannt hat: Führungskräfte sprechen fast ausschließlich über finanzielle Erfolgsgrößen – Shareholder Value, Boni, Aktienkurs. Doch ihre Untersuchung zeigt fünf gleichwertige Motivatoren für Veränderungsbereitschaft: persönliche Weiterentwicklung, Kunden, Team, Gemeinschaft und finanzielle Ergebnisse. Bei 100 Menschen verteilen sich diese fast gleichmäßig. Wer also nur über Boni und Kennzahlen spricht, lässt – ihrer Schätzung nach – rund 60 Prozent der Belegschaft emotional außen vor.

Besonders berührend fand ich ihr Beispiel aus einem Bergbau-Unternehmen: Eine Führungskraft, selbst in Armut aufgewachsen, erzählte in einem Workshop, wie die anstehende Transformation zu höheren Investitionen, stabileren Preisen für Kunden, besseren Löhnen und mehr Mitteln für ein Armutsbekämpfungsprogramm führen würde – und ganz nebenbei auch mehr Zeit für Weiterbildung im Team schaffen könnte. Fünf Motivatoren, eine Geschichte. Im Raum flossen Tränen. Aus einer Zahlen-Transformation wurde eine gemeinsame Mission.

Tipp 2: Cognitive Load statt Activity Heatmap

Der zweite Hebel ist für mich mindestens genauso praxisrelevant: Die meisten Organisationen steuern Veränderung über Aufgaben-Heatmaps – und unterstellen dabei, alle hätten dieselbe Kapazität. Aber jemand mit sechs Aufgaben und viel Energie kann vielleicht locker acht stemmen, während jemand anderes gerade privat eine Scheidung durchlebt und mit drei Aufgaben schon am Limit ist.

Ellmers Lösung: die kognitive Last messen – bestehend aus Kapazität (Zeit, Energie, Ressourcen) und Zuversicht(Glaube an die eigene Fähigkeit, die Aufgabe zu schaffen). Ein simpler, fünfminütiger Survey reicht: ein paar Fragen zum aktuellen Befinden, ein paar gezielte Fragen zu Kapazität und Zuversicht. Wer aufblüht, bekommt neue Herausforderungen. Wer kämpft, bekommt Entlastung – oder eine gezielte Erinnerung an das eigene Warum, kombiniert mit einer ermutigenden Nachricht einer vertrauten Führungskraft.

Was ich daraus für mich mitnehme - beide Hebel greifen ineinander:

• Wer sein Warum kennt, hat einen Anker in stürmischen Zeiten!
• Wer merkt, dass jemand gerade an seine Grenzen kommt, kann rechtzeitig eingreifen – bevor aus Überforderung Widerstand wird.
• Für mich ist das der Kern von Leading My Team: Veränderung gelingt nicht über Prozesse allein, sondern über das ehrliche Interesse an den Menschen, die sie tragen sollen.

Wo stehst Du gerade – bei Deiner eigenen Change-Story, oder bei Deiner aktuellen kognitiven Last? Und was, wenn die Veränderung, die Dir gerade schwerfällt, genau jetzt für Dich passiert? Ich freue mich über den Austausch bei LinkedIn ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab).

Dr. Peter von Wartenberg (06.25)

Quelle: Kristy Ellmer, "Change Doesn't Have to Be Scary", TEDx